【案例】陕西榆能集团

2017-11-29

【案例】陕西榆能集团


原创声明
  • 作者:李岩,“杰威国际”深资品牌咨询师

  • 来源:杰威国际

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      陕西榆林能源集团有限公司(以下简称“榆能集团”)是在经济形势错综复杂、市场挑战日趋严峻的形势下,为整合资源、凝聚力量、形成合力,充分发挥集团优势而成立的陕西省第三大能源企业。集团成立于2012年,是经省政府批准的“省属市管”大型国有独资公司。下辖榆神煤电、煤炭运销、煤炭进出口、资源开发四个子公司及三十余家基层企业,初步形成集煤炭开采、发电供热、煤盐化工、物流运输和新能源为一体的多元发展产业格局。

      榆能集团自成立以来,整合优化和管理提升工作有序推进:“六归一”“六合四”逐步完成;集团整合的总体定位、发展思路、产业方向、管理模式等重大事项基本明确;集团管控体系初步建立;制度建设工作全面展开等。但是,面对未来的发展,榆能集团仍然面临着:“大而不强”的问题突出;管理基础急需夯实;人才队伍建设急需加强。为此,杰威公司从“文化提升管理”的角度,就榆能集团企业文化建设进行了研究分析,并形成完整的企业文化体系。

      对榆能集团的企业文化分析主要从文化的传承、转变和提升三个角度展开。其中,文化的传承重点研究文化因子,包括文化积淀、关键成功要素、行业文化的影响、地域文化的影响;文化的转变主要来自企业文化的特征,包括文化个性、管理问题及成因、组织氛围;文化的提升来自于文化发展趋势,包括战略要求、员工期望、外部需求。


【案例】陕西榆能集团


      当前,各省属能源集团在内部管理氛围及文化现状方面有着相似之处:比较注重内部管理,内向思维较重、政府机关色彩较浓,层级感较强,缺乏沟通协作;而外向思维不足,创新和变革处于被动适应的状态,这显然是与未来发展是不相符的。

      在整体行业文化的影响下,以及自身成立的基础问题,榆能集团也不可避免地出现了整合过程中必然出现的问题:

  1. 成立时间短,管理基础薄弱。

  2. 整合初期,整合工作没有完全完成。

  3. 分、子公司众多,股权结构复杂。

  4. 业务领域不一,且领域较多。

  5. 存在“先有儿子后有老子”的现象。

      在内部管理上,由于基础薄弱,也存在一定的问题:

  1. 领导团队:强有力的领导团队正在建设过程中,还没有发挥足够的力量。

  2. 战略及计划:战略共享不充分,未能有效唤醒员工的主动参与意识。

  3. 结构优化:组织结构调整仍在过渡磨合中,效能未完全发挥,管控模式需要进一步完善。

  4. 人力资源:结构性矛盾突出,骨干人才匮乏,激励效果不佳。

  5. 过程改进:制度流程粗放,沟通欠缺。

  6. 客户管理:营销、服务、渠道、品牌意识不足,整体竞争力不强。

       战略造事,文化造心,解决榆能集团的问题首先要从思想上、价值观上进行统一,杰威公司针对榆能集团的现状提出了文化的解决之道。

企业文化核心定位

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榆能集团企业文化体系

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榆能集团标识

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企业文化展会展位设计

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