红松风电

2017-10-24

河北红松风电股份有限公司(简称为红松风电)成立于1997年,“奉献绿色能源,服务和谐社会”是企业的宗旨。企业注册资本2.18亿元,风电装机容量164.4MW,装机总数224台,是全国五大风力发电厂之一。2004年到2008年,红松风电实现了年销售额从800万到9000多万的飞速增长,员工数量从不到15人增加到了83人,员工年工资也提高了三分之一。2008年红松风电正处于集体化管理阶段,部门具有比较完整的纵向一体化的管理体系和比较健全的管理体制。同时领导班子也正为企业的一些问题而迷茫:对内,企业政策与员工的想法和态度存在差异;对外,媒体对企业的认识和从产品、人际获得的认识存在差异。杰威国际结合企业实际情况,制定了有针对性的解决方案。

红松风电

存在问题

红松风电在发展过程中缺失发展战略和规划、缺乏职能战略支撑、组织职能发挥薄弱;

组织结构不完善、沟通交流不畅;

绩效考核机制不完善,奖惩机制有待改进;

内部审计审查制度尚未建立、外部投融资渠道较为单一,这已成为制约红松风电发展的瓶颈;

企业文化理念体系尚不健全,文化合力尚未形成,企业的核心价值不能清晰表达,核心价值观未能清晰展现并指导企业的发展。

解决方案

一、战略层面

(1)企业愿景重新定位

近景(5年)“成为一流的风电运营服务商”

中景(10年)“成为一流的风电运营整包服务商”

远景(15年)“全球可信赖的风电整包服务商”

(2)业务组合:以利润为导向,实现三个层面跨越发展

第一层面“风力发电、工程维护”

第二层面“风力发电、工程建设与维护”

第三层面“工程建设、运营管理、风力发电”

(3)制定详尽的战略目标

该目标包含了基于管理目标的目标体系以及涵盖了融资目标和人力资源目标的职能目标支持体系。这些目标均细化到2009-2013年,3个阶段的目标。

(4)核心竞争力

通过对红松现阶段发展的资源与能力匹配程度的分析,同时对风电类公司的价值链分析,杰威认为红松风电应具备“融资能力、成本控制能力、安全生产能力”和“隐形资源(政府关系)、人力资源、财务资源”的核心竞争力。

(5)组织结构

杰威以“建立高效的组织,组织战略实施”为纲领,进行了近、中期以及远期的组织结构设计。为了有效地进行组织结构管理,在原有组织结构基础上,增加了战略管理委员会、提名委员会、薪酬与绩效管理委员会、预算与审计管理委员会,由董事会统一管理。针对红松组织结构存在的部门间沟通差这一重大问题,杰威提出明晰流程,特别是信息流和责任链的明确。

(6)培训体系

针对红松风电的实际情况,杰威建议红松应建立规范的培训体系,提升员工能力和素质,提升劳动生产率、降低成本和企业内耗。

二、文化层面

杰威根据红松风电未来企业文化建设方向,重新梳理、重塑红松风电企业文化理念体系,文化定位为“红松文化”,以“红松精神”为主旋律,弘扬 “以团队文化为主导,注重创新与学习”的文化倡导。

(1)红松风电的企业文化定位为:“红松文化”,具体内涵是:

自强不息、奋发进取;

根深枝固、正直挺拔;

团结开放、和谐合一。

(2)红松精神:

正直挺拔的正直力;

根深枝固的规范力;

互撑庇荫的团队力;

基业常青的生命力;

百折不挠的上进心;

广迎四海的开放心。

部分成果

《基层素质提升报告》;《中层素质提升报告》;《红松风电企业文化建设三年规划》;《红松风电企业文化理念及行为体系》;《红松风电视觉识别系统》;《红松风电战略诊断报告》、《红松风电战略报告》、《红松风电文化诊断报告》。

红松风电

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